Confira artigo de Fernando Brito, cofundador e sócio da Globus Seguros
Abrir e fazer prosperar uma empresa no Brasil é, por si só, um enorme desafio. Juros estruturalmente elevados, insegurança jurídica e um ambiente regulatório complexo são alguns dos principais desafios para o empreendedor. Não à toa, a taxa de mortalidade das empresas é alta, e apenas uma parcela reduzida consegue resistir ao tempo e se transformar em herança para as gerações futuras.
Os números falam por si: das 6,4 milhões de empresas brasileiras, apenas 30% sobrevivem à primeira sucessão e somente 5% chegam à segunda. A dificuldade de perpetuar negócios não se restringe às companhias de menor porte. Entre as maiores também há um histórico preocupante. Cerca de 66% das empresas privadas brasileiras que figuravam na lista das 50 maiores há 30 anos da Forbes já não aparecem no ranking. Esse dado é particularmente impactante em um país em que 90% das companhias têm perfil familiar, segundo o IBGE.
Nesse contexto, fazer uma empresa crescer de maneira sustentável e perene é uma conquista digna de celebração. Mas é exatamente aí que surge outro desafio, muitas vezes negligenciado: o planejamento da sucessão. O diabo, como se costuma dizer, mora nos detalhes – e, nesse caso, o detalhe é decisivo para a sobrevivência do negócio.
Grande parte das empresas brasileiras começa sua jornada com contratos sociais-padrão, geralmente fornecidos por conselhos regionais de contabilidade. Esse tipo de documento, apesar de útil no início, não contempla de forma adequada a entrada de novos sócios nem detalha situações mais complexas, como a sucessão em caso de falecimento. Quando o negócio evolui, crescem junto as lacunas jurídicas que podem, em um momento crítico, colocar tudo a perder.
O exemplo é recorrente. Imagine que três médicos decidem abrir uma clínica, que se transforma em uma rede com várias unidades e faturamento anual de R$ 50 milhões. O falecimento de um dos sócios pode levar a uma disputa entre os herdeiros – quatro filhos de dois casamentos distintos, por exemplo – e os sócios remanescentes. Qual o valor justo a ser pago pelas cotas? A empresa teria liquidez para indenizar os herdeiros? Estaria preparada para receber novos sócios sem vínculo com o negócio? A depender da resposta, o risco de instabilidade é enorme.
Embora seja possível que um herdeiro esteja apto a assumir parte da empresa, essa não costuma ser a realidade. Dados da Forbes revelam que apenas 15% dos herdeiros dos maiores empresários brasileiros do século passado permaneceram no mundo dos negócios. É comum que filhos sigam carreiras distintas das de seus pais, sem afinidade ou conhecimento técnico para conduzir a empresa da família.
A boa notícia é que existem caminhos para prevenir conflitos. Um deles é revisar o contrato social, prevendo cláusulas específicas sobre a sucessão e estabelecendo mecanismos para recomprar as cotas do sócio falecido. Aqui, o seguro de vida estruturado para fins empresariais se apresenta como solução eficiente para fornecer liquidez à companhia.
Funciona da seguinte maneira: em caso de falecimento, o seguro indeniza a empresa, que utiliza os recursos para indenizar os herdeiros, recomprar as cotas e redistribuí-las entre os sócios remanescentes, sem comprometer o fluxo de caixa nem recorrer ao endividamento. Em um país com juros historicamente altos, a alternativa se torna ainda mais relevante.
Ao contrário dos seguros tradicionais de bancos ou de apólices coletivas limitadas a múltiplos salariais, estamos falando de contratos individuais e temporários, planejados de acordo com o perfil de cada sócio e com prazo geralmente de dez anos. É um horizonte que costuma ser adequado para ajustar gradualmente o fluxo de caixa e reduzir a dependência do seguro ao longo do tempo. Se necessário, a cobertura pode ser ampliada para acompanhar o crescimento do negócio e evitar descompasso entre o valor da empresa e a indenização prevista.
É fundamental que a contratação seja clara quanto ao prazo, valores e forma de atualização, normalmente vinculada ao IPCA – o que dá previsibilidade ao impacto financeiro para os sócios. A previsibilidade, aliás, é a palavra-chave no processo: trata-se de preparar o terreno para que, em um momento complicado, a companhia também não seja surpreendida por um problema evitável.
Nossa experiência mostra que poucas empresas brasileiras têm um plano de sucessão bem definido. Prevenir-se contra esse risco não elimina a dor da perda, mas garante que ela não se transforme em ameaça existencial para o negócio. Afinal, no universo empresarial, tão desafiador em nosso país, melhor mesmo é prevenir do que remediar.
