Por Patricia Punder, advogada e CEO da Punder Advogados
A reputação de uma empresa não é um ativo intangível qualquer, é o seu maior patrimônio. Em tempos de crise, quando os holofotes se voltam para as falhas, omissões e desvios, é o programa de compliance que pode significar a diferença entre a sobrevivência institucional e a perda irreversível da confiança e da reputação. Mas não qualquer programa, é preciso que seja efetivo, técnico, implementado com método e acima de tudo, vivo dentro da cultura organizacional definida e orientada pela alta liderança.
Durante os escândalos corporativos que marcaram o Brasil na última década, de operações policiais a vazamentos públicos de dados e conflitos socioambientais, ficou evidente que empresas com programas de compliance efetivos foram capazes de reagir de forma mais rápida, estruturada e crível. O mercado não espera perfeição, mas, sim, coerência, transparência e responsabilidade ética na resposta. E isso não se improvisa, é fruto de um sistema preventivo, continuamente alimentado e genuinamente comprometido com a ética.
A pesquisa de Integridade Corporativa realizada pela Deloitte, empresa de auditoria, consultoria e gestão de riscos, em parceria com o Pacto Global da ONU no Brasil, revelou que mais de 70% das empresas brasileiras afirmam que a reputação e a confiança dos stakeholders são os principais motivadores para investir em compliance. Contudo, o estudo também revela um abismo entre intenção e prática, muitas organizações ainda não estruturaram processos efetivos de monitoramento e resposta. Isso comprova que a robustez do compliance não está em sua formalização, mas em sua capacidade de gerar confiança sustentável, por meio de mecanismos tangíveis, como canais de denúncia funcionais, apuração isenta e responsabilização transparente.
Um erro comum no ambiente corporativo é enxergar o compliance como um escudo jurídico, quando na verdade ele deve ser tratado como um modelo de gestão de riscos. A empresa que acredita que basta um código de conduta no site e meia dúzia de treinamentos anuais está condenada à ineficácia. A robustez de um programa não está em sua estética institucional, mas em sua aderência operacional, com mapeamento de riscos reais, due diligence de terceiros com critérios claros, canais de denúncia independentes, investigações internas conduzidas com técnica forense e imparcialidade, e accountability nos processos decisórios. Mas cabe principalmente no tone at the top, cuja responsabilidade é única e exclusiva da alta liderança da empresa. Sem o apoio irrestrito da alta direção nenhum programa de compliance consegue ser efetivo e não se sustenta a médio e longo prazo.
A crise, seja reputacional, regulatória, financeira ou humana, não é o momento de construir governança, mas de colocá-la à prova. Empresas que internalizaram a cultura de compliance possuem um diferencial crucial, onde elas já possuem diagnósticos prontos, responsabilidades definidas e respostas pré-planejadas. Além disso, em contextos de responsabilização, como em investigações do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), Comissão de Valores Mobiliários (CVM) ou da Controladoria-Geral da União (CGU), um programa efetivo é critério de avaliação atenuante, conforme já reconhecem diversas autoridades nacionais e internacionais.
Mas o que diferencia o compliance que “salva” do compliance que “falha”?
A resposta está na intencionalidade estratégica. Quando os líderes empresariais tratam o compliance como área de negócio e não como um fator jurídico, ocorre a transformação cultural necessária para que a empresa funcione de forma ética mesmo sob pressão.
A sobrevivência reputacional também exige que o compliance esteja sintonizado com as expectativas sociais. Em uma era de ESG, stakeholders não aceitam mais estruturas éticas que não dialogam com inclusão, diversidade, direitos humanos e sustentabilidade. O compliance contemporâneo é multidisciplinar, exige leitura de contexto, fluência regulatória e sensibilidade social. É aqui que entra a liderança executiva. CEOs que compreendem o compliance como um aliado estratégico e não como uma burocracia limitadora, conseguem mesmo em meio ao caos, se posicionar com autoridade e legitimidade. O CEO que ainda acredita que Compliance é um custo e não um investimento, pode se surpreender quando a polícia federal bater à sua porta às 6 da manhã.
Por fim, é preciso desfazer a ilusão de que crises são exceções. Em verdade, elas são eventos previsíveis em ciclos longos se a empresa investir anualmente na realizada do risk assessement. O papel do compliance robusto não é impedir o inesperado, mas reduzir seu impacto, acelerar a resposta e resguardar a legitimidade. É a diferença entre a empresa que age por impulso e a que age por convicção. Não se trata de compliance “para inglês ver”, mas de compliance para sustentar o amanhã.
