Confira artigo de Dayse Guelman, Vice-presidente de Finanças da ABRH-MG e Vice-presidente de Finanças e Suprimentos Latam da AngloGold Ashanti, sendo a primeira e única mulher em 189 anos a ocupar essa cadeira. Ela é a premiada Equili
Empresas não quebram apenas por falta de caixa. Quebram por decisões humanas mal-feitas, por talentos perdidos no silêncio, por lideranças despreparadas e por culturas que adoecem antes de aparecer no balanço. Em um cenário de alta volatilidade, escassez de profissionais qualificados e pressão constante por resultados, ignorar a gestão de pessoas deixou de ser uma falha de RH para se tornar um risco financeiro real. É nesse contexto que a conexão entre CFOs e executivos de Recursos Humanos deixa de ser desejável e passa a ser indispensável para a sobrevivência e o sucesso das organizações.
Gerenciar pessoas é, hoje, gerenciar riscos. Risco de perda de talentos-chave, risco de turnover elevado, risco reputacional, risco jurídico-trabalhista, risco de queda de produtividade e até risco financeiro direto. Cada demissão não planejada tem custo. Cada posição crítica sem sucessão tem impacto. Cada clima organizacional deteriorado se reflete em resultados piores, mais absenteísmo, mais processos e menos inovação. Ignorar isso é uma decisão financeira, ainda que muitos insistam em tratá-la como apenas “comportamental”.
É nesse ponto que a relação entre CFO e RH se torna vital. O CFO precisa compreender que capital humano é capital econômico, ainda que não apareça no balanço tradicional. Pessoas são responsáveis por gerar receita, sustentar margens, proteger ativos e manter a empresa viva no longo prazo. Já o RH, por sua vez, precisa falar a linguagem do negócio, dos números, do impacto financeiro de suas decisões e programas. Quando essa dupla atua de forma integrada, a organização ganha clareza, previsibilidade e solidez.
A gestão de pessoas não pode mais ser dissociada da gestão financeira. Decisões sobre remuneração, incentivos, benefícios, estrutura organizacional, liderança e desenvolvimento impactam diretamente o OPEX, o CAPEX humano e o fluxo de caixa futuro. Programas mal desenhados custam caro. Estruturas infladas drenam recursos. A ausência de métricas claras sobre performance e potencial gera decisões subjetivas e decisões subjetivas, no mundo corporativo, costumam sair caras.
Por outro lado, quando CFOs e executivos de RH caminham juntos, surgem organizações mais maduras. O planejamento de pessoas passa a estar integrado ao planejamento financeiro. A discussão sobre orçamento deixa de ser apenas corte de custos e passa a ser alocação inteligente de talentos. O turnover deixa de ser tratado como algo “natural” e passa a ser mensurado como perda de valor. A sucessão deixa de ser discurso e vira estratégia de mitigação de risco.
Cada vez mais, tratar de pessoas é tratar diretamente do êxito do negócio. Não se trata de discurso humanizado, mas de estratégia financeira aplicada à realidade humana das organizações. Resultados são consequência de decisões humanas: pessoas criam produtos, atendem clientes, inovam, erram, corrigem rotas e sustentam a operação no dia a dia. Quando CFOs e líderes de Capital Humano se conectam de forma genuína, a empresa deixa de reagir a crises e passa a construir futuro, criando ambientes mais saudáveis, produtivos e sustentáveis. Em um cenário de incertezas e alta competitividade, poucas vantagens são tão determinantes quanto essa integração.
A pergunta que fica é simples e estratégica: como uma organização pode esperar resultados financeiros sustentáveis se não trata pessoas com o mesmo rigor, prioridade e inteligência com que trata seus números? Em um mundo onde talento, reputação e liderança definem o sucesso ou o fracasso de um negócio, ignorar a integração entre Finanças e Recursos Humanos não é mais uma escolha cultural, mas um risco que nenhuma empresa responsável pode se dar ao luxo de correr.
